中国オフショア開発の失敗を減らす組織的対策とは？：オフショア開発時代の「開発コーディネータ」（7）（1/3 ページ）

前回は、オフショア開発の重要なテーマである「品質管理」に関する話題を取り上げ、開発コーディネータが果たすべき主要な役割について、プロジェクトマネジメントの話題を中心にして解説した。今回は、組織的なプロジェクトの推進機能について説明する。

　前回は、オフショア開発の重要なテーマである「品質管理」に関する話題を取り上げ、開発コーディネータが果たすべき主要な役割について、プロジェクトマネジメントの話題を中心にして解説しましたが、今回は組織的なプロジェクトの推進機能について言及します。

プロジェクト推進力の欠如

　今回も前回に引き続き、飲食店とオフショア開発プロジェクトを対比させながら話を進めます。飲食店（オフショア開発プロジェクト）では、お客さまに出される料理の味（品質）に責任を持つのは、その店の料理長（プロジェクトマネージャ）です。ところで、飲食店では皿洗いの基準まで料理長（プロジェクトマネージャ）が定めるべきでしょうか。

　独立した小さな中華料理店であれば、店主が1人で店の隅々にまで目を光らせておけるでしょう。つまり、答えは「Yes」です。ところが、フランチャイズ展開（FC）する飲食店であれば、店舗ごとに皿洗いの品質が異なるなんてことは許されません。この場合の答えは「No」です。通常は、FCに加盟するすべての店舗に共通する品質基準が定められていることでしょう。品質基準はFC本部の専門家によって定義されます。

　オフショア開発でも同じような考え方が成立します。インド企業とは異なり、開発プロセスが十分に発達していない中国企業とのオフショア開発では、日本側が主体となって開発標準を定めて各プロジェクトに周知させます。その役割を担うのは、やはり開発コーディネータです。

　ところが、オフショア開発の理想と現実の間には、なかなか克服できない大きなギャップがあります。最近、筆者が中国オフショア開発を実施している企業を取材したところ、プロジェクトが成功しない企業に共通する特徴として、「プロジェクトマネジメントの欠如」ならぬ、「プロジェクト推進力の欠如」があるという分析結果がでました。

　つまり、オフショア開発ではプロジェクトマネージャの裁量を超える事象が数多く発生しますが、組織的に解決に当たる土壌が育っていないということを意味します。

中国オフショア開発における品質管理の難しさ−評価する“モノサシ”がない

　先日、あるソフトウェアハウスにお邪魔して、苦戦が続く中国オフショア開発の実態を取材しました。全国数カ所に拠点を持つこの会社は、国内の分散開発ではそれなりの実績を残しているのですが、中国企業との共同開発は今回が初めてだそうです。さまざまな工夫を凝らして慎重に進めているものの、なかなか思うようにはかどらない様子がうかがえます。 以下、取材先のプロジェクトマネージャとのやりとりを再現します。聞き手は筆者（幸地）です。

上海での筆者の昼食。12元（156円）

──どのような開発体制ですか？

取材先のプロジェクトマネージャ（以下、PM）：日本側6名、中国側4名、総勢10名の開発チームを組んでいます。中国オフショア開発の下準備という位置付けなので、現在は4名の中国人技術者をすべて社内に常駐させています。

──中国ベンダに委託した開発工程は？

PM　当初は、詳細設計から結合テストまでやってもらうつもりでした。ところが、こちらが期待するレベルのモノが出来上がってこないんです。残念ながら、いまは計画を変更して、製造工程からやってもらうことにしました。

──具体的にはどのような問題が発生したのですか？

PM　本来、詳細設計で作成すべき資料を100点満点に例えると、60点、いや、それ以下のモノしか作ることができません。彼らの意識では、このレベルで合格だと思っているのでしょう。本当に参っています。

──日本が期待するレベルを定量的に評価する基準はありますか？例えば、この段階なら80点、ここまでできたら100点満点など、明確で分かりやすい判断のよりどころとなる「モノサシ」はなんでしょうか。