＠IT情報マネジメント会議室は、2009年4月15日に新システムに移行しました。
新たに書き込みを行う場合には、新しい会議室をご利用ください。
新たに書き込みを行う場合には、新しい会議室をご利用ください。
- ＠IT情報マネジメント 会議室 Indexリンク
- IT戦略
- 仕事の改善
- アーキテクチャ
- プロジェクト管理
- ITインフラ
- Webマーケティング
- BPMプロフェッショナル
- 業務アプリ
- - PR -
プロジェクトの評価方法
| 投稿者 | 投稿内容 | ||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
|
投稿日時: 2004-09-07 09:21
３点だけの値でパッと見は等価ですね。 将来の話であれば経営陣、管理者、営業は後者の方がうれしいでしょうが。
時間をコストに転換する媒体の概念が抜けています。その媒体とは多くが人ですが、 資本コストの面だけで考えた場合、時間がコストに直接転換させるのでは無く、 人や水道光熱費、設備投資、ｘｘｘ手数料という資本を浪費する媒体が存在して 時間がコストに転換されます。 ですから期間と言う時間そのものでは無く、工数と表現させてもらいました。 | ||||||||
|
投稿日時: 2004-09-07 09:37
ん〜利益率（額）というのは経営指標のひとつで、プロジェクトの評価項目の１つで
しかありません。期間というのは（他に規模もありますが）評価項目のひとつという よりもパラメータのひとつでしょうね。 プロジェクトそのものの結果を利益率や額のみで評価する場合には、必ず見積額（受注 額）が妥当であるという確証が必要になりますね。妥当性に関しては例え他社から見れば 「そりゃおかしいでしょう」という見積りであっても、会社として統一されたもので あれば、評価の物差しに使用できます。 もし、この部分が曖昧な場合には単に利益率というよりも、もっと深い分析評価をしない と不公平感が残るのと、モチベーションが下がることにもなりますね。 例） 業界での妥当な見積り額 ５０００万とします。 Ａ 見積・受注額５０００万 実績４０００万 利益１０００万 Ｂ 見積・受注額４０００万 実績４０００万 利益０ Ｃ 見積・受注額４０００万 実績３５００万 利益５００万 Ｄ 見積・受注額３０００万 実績４０００万 利益−１０００万 の場合の評価としてどう順位付けするかですよね。 | ||||||||
|
投稿日時: 2004-09-07 10:02
はにまるです。
「１つの指標だけで評価するのは問題がある。」なんて議論は 誰もするつもりは無いと思いますので
についてですが、 その様に考えるのであれば一歩手前で再考する必要がありませんか？ 一歩手前と言うのは大分類的な考えで下記の通りとなりますが、 ・個人業績を個人評価と直接リンクさせる。 ・個人業績の集約である企業成績を、個人評価を指数として分配する。 話の流れとして前者ではモチベーションが下がると言われている様に受けますが、 しかし後者も責任所在が不明確になる為に、それなりのモチベーションが下がる要因があります つまり、どちらにしろ性質は違えどモチベーションが下がる要因は存在するわけで 以前、紙面を賑わせた実力主義、成果主義とは後者のモチベーションが下がる要因を 排除しようとする動きでは無いでしょうか？ ま〜、その実力主義、成果主義がどうなったか？どうなっているか？は抜きにして。 
且つ、このレベルは経営者判断の範疇の様に思えるのですが．．． | ||||||||
|
投稿日時: 2004-09-07 12:54
企業として評価に対する結果というのは給料や賞与という形を取っているわけで、 そこには形として原資というものがある以上、上側の分類は有り得ないと思う のですが．．．（個人リベートが存在するなら別ですが） 当然、分類としては下側になるのですが、「個人の集約」として見るのではなく このスレッドの場合、「プロジェクト」というのが介在します。つまり、 個人＜プロジェクト＜部門＜グループ＜企業全体 この中間のプロジェクトや部門という単位の評価をする際の話ですよね？ ですから個人の実力主義や成果主義という事とは違うと思うのです。 で、数字というもので判断するのは大切なのですが、その精度や内容をきっちりと 定義というか掴んでおく必要があるのではないかということが言いたかったんです。 やはり、企業の戦略上赤字覚悟のプロジェクトは存在します。 でもその中で赤字をどこまで減らせるかが、プロジェクトの評価のひとつであるはず ですね。この点をどのように数字に織り込めるかがポイントであり、不公平感等を無 くす道ないでしょうか。（全く無くなるというわけではありませんが） それと、期間の違いとそこでの固定経費等の話が出ていましたが、これは当然経費の 中に含まれて計算されているべきもので、期間が１年であれば１年分の光熱費他の固 定経費を除いた上で利益率２０％と出るはずですね。加味しにくいのは期間内の経費 を借入金で賄っている場合の借り入れ利息、資本を食いつぶしている場合の税金ぐら いのものではないでしょうか？ | ||||||||
|
投稿日時: 2004-09-07 13:29
はにまるです。
直前の２つの文書のみで返答されていません？ 勘違いならばごめんなさい。
利益率を評価指標と認識すべきか？否か？の議論だと思っています。 この元の話は、個人と言えどＰＭの話であり、ＰＭはプロジェクトの責任者且つ管理者 である事を前提に話ています。（だからスレ主の話は抜きにしました） よってプロジェクト評価とＰＭ個人の評価を切り離す事は、ちょっと無理があると思います。 勿論、当初から赤字覚悟のＰｒｊもあり考慮が必要でしょうが、 それは、別の話では無いでしょうか？ であと、2004-09-07 10:02の投稿文書にて「大分類的な考え」と明記している様に 二者択一で考えていません。
当初は、利益や費用の話は無く、資本と期間の話だけでした。 ですから、2004-09-07 09:21の投稿文書にて３点の値だけならば等価と 発言させて頂きました。 | ||||||||
|
投稿日時: 2004-09-07 13:51
ポイントはここなんですよ。プロジェクトの進め方等がＰＭの範疇である以上、利益率の 計算式の分子である利益額（直接的には経費）と結びつきますが、 利益率の分母である「受注額」というのがＰＭの範疇なのでしょうか？ ということです。分母のほうが範疇外であれば、不公平感の元になりません？ まして妥当性が曖昧であれば．．． よって私は、プロジェクト評価とＰＭの個人評価は切り離すべきだと思っています。 （もちろん完全にということはできませんが） | ||||||||
|
投稿日時: 2004-09-07 15:31
はにまるです。
Beatleさんの主張はわかりました。納得したと言えませんが．．．
まず閲覧者を含めて勘違いされていると困るので、、、 思想背景に戻して私の考えをお話致します。 私は利益率のみの定量評価が良いと考えていません。 それは逆に問題があります。 管理にて数値評価を扱っている方ならばご経験があると思いますが、 単一の数値評価とは、本来の目的から逸脱して目標値への数値操作が可能であり 管理実務では操作範囲の大小はありますが横行している話です。 （例を挙げると） # 以前、主流だった経営成績の指標である「売上」にて多くの問題（数値操作の容易性）が # 指摘され、その結果「利益額（率）」に注目が集まりました。 # しかし計算式に「費用」が含まれただけで、確かに「売上」に比べれば意図的な数値操作が # 難しく信頼性は向上していますが、 # 「利益額（率）」だけの評価では、単一数値評価の危険性が以前存在する事になります。 簡易に言えば、 「利益」だけの単一評価と「売上、費用、利益」の複数値評価では 評価の質が異なると言う事です。 しかし、その一方で評価数値の信頼性、評価の適切を図る為に評価指標を増やす事も 問題があります。簡単な話、管理者が管理指標の収集に埋没する恐れです。 結局の所、評価指標を算出する労力に見合う効果の高い指標を抽出する必要が ある訳ですが、その際「利益率」、「利益額」は上位に来ます。 で、効率上の問題により定量評価から漏れた重要な評価は定性評価に なると考えています。（ま、この定性評価が曲者ですが。） で、上記の考えをBeatleさんの意見と組み合わせると、 受注額の決定権はＰＭが全て請け負っている事は想像し難いですが、 しかし、１００万／１０００万／１億のそれぞれの受注額のプロジェクトに 対して必要ＰＭスキルレベルは一般的に異なる為、受注額が経営上の観点では無く、 必要とする管理スキル、つまり難易度の指標として評価して良いと思います。 そして、難易度の指標である受注額と経営評価である利益率を兼ね合せた評価基準は、 受注額のみ、利益率のみより 評価精度をより上げると考えます。 では、 受注額１億円 利益率１０％のＰｒｊと 受注額１千万円 利益率３０％のＰｒｊと どっちのＰＭが評価が高いか？と問われれば、そこは定性評価になると考えます。 | ||||||||
|
投稿日時: 2004-09-07 16:31
だんだん広範囲な話になってきましたが 
元々はプロジェクトの定量評価における利益率の考え方をお聞きしましたが､最終的には個人評価まで持っていきたいと思っています｡例えば上記2つのプロジェクトが同じ1年で終わったとしましょう。 受注額1億円をPrj-A、受注額1千万円をPrj-Bとします。 Prj-Aの要員 10名（PM+PL+8名） Prj-Bの要員 1名（PMのみ） Prj-Bの利益300万円はPMの成績。 Prj-Aの利益1,000万円は10名の成績。貢献度でPM 25%(=250万円),PL 15%(=150万円),他 7.5%(=75万円)×8人。 ということで利益額だけならPrj-BのPMが1番。 とやれればいいけど、さて貢献度をどう決めるか？ ということと、仮に貢献度をなんとかして出したとして､これだけで終わりじゃモチベーションは下がってしまいますから､定性評価（難易度[技術的、スケジュール的]、戦略的ディスカウント要素、要員構成 etc.）をかけたり足したり引いたりしたいんですが、これがなかなか・・ やる気のある社員が納得できる（やる気のない社員は納得できなくてもいい）、公正でうまい評価項目が見つからないんですよねぇ 
少しずつ整備していくしかないか、と思っている今日この頃です｡ | ||||||||
スキルアップ／キャリアアップ（JOB@IT）
Copyright © ITmedia, Inc. All Rights Reserved.