「見える経営」を実現する アメーバ経営と『The Amoeba』

　「社員が増えたのはいいが、会社全体がはっきり見えているのかどうにも不安だ」というトップの方はいないだろうか。

　50〜100人規模で成長が頭打ちになる企業が多いのは、トップに会社が見えなくなってしまうからだ。創業当初と違って、さまざまな社員がいろいろなビジネスを行う状況になると、とかくコミュニケーションが不足しがちになり、社内の活気も落ちてくる。こうした大企業病を克服することはそう簡単ではない。明確な基準によって、現場の動きを把握する仕組みづくりが必要になるのだ。

　そこで注目されるのが、京セラコミュニケーションシステムが提案する経営管理手法「アメーバ経営」だ。京セラが創業間もないころから取り入れた経営手法で、その成果は、グループ全体で売上高 1兆2000億円規模へと成長を遂げたことで実証済みといえるだろう。

　財務会計的アプローチとは異なる。現場に即した数字の見方は創業者であり、現京セラ名誉会長である稲盛和夫氏の書籍にも著されているが、アメーバ経営は「売上最大、経費最小という考えを突き詰めていくと経営はよくなる」という明快な考えに立ったものだ。

　京セラは1959年、新卒者20人を含む28人で創業。6年目には早くも200人強と急成長したが、稲盛氏には、社員が増え、製品や顧客数も増えたことで、何が業績に貢献しているのかが見えにくくなってきた。また、自身の経営判断が業績の数値につながっているかどうかを確認する仕組みもなかった。

　こうした課題を解消するために、マーケットに直結する部門別採算制度としてアメーバ経営を生み出したのである。

　アメーバ経営とは、社内で行っているビジネスをそれぞれの部門で細分化し、全員参加で会社を小集団の集合体としてとらえる経営手法を指す。すべての小集団において時間当りという具体的な数値が、採算表として明らかにされる。そして、経営幹部や小集団のリーダーは経営者の分身として的確な指示や指導を行うことを求められる。

　各部門のリーダーは業績を上げるために具体的な指示を出し、社員の一人一人が創意工夫を行う。経営トップもより細分化された業績をタイムリーに把握し、具体策を講じることができる。「やらされる」という受身の姿勢ではなく、社員の参加意識を高めることが可能となる。

　このアメーバ経営を取り入れたことで、あたかも細胞分裂のように小集団が加速度的に増え、京セラは一大企業グループへと飛躍を遂げたのである。

京セラコミュニケーションシステム株式会社 取締役 経営コンサルティング事業本部 副本部長 浅田英治氏

　京セラコミュニケーションシステムは、企業に対してアメーバ経営の導入から運用まで一貫したコンサルティングを行っている。すでに17年の実績を持つが、経営コンサルティング事業本部副本部長の浅田英治取締役は、「当社コンサルティング対象となる企業は、確実に拡がっています」という。

　同社の顧客は当初より、中小企業から100名以上規模の中堅企業に脱皮する段階に差し掛かったオーナー経営の製造業系企業が多かった。会社の規模の拡大に対応して管理体制の強化を目的とする場合もあれば、創業者から二代目への事業承継を前に経営システムを確立しておきたいというケースもあった。

　こうしたニーズに加えて、ここ数年は大企業本体がアメーバ経営を導入するケース、あるいは収益力向上、活性化を目的にまず、生産子会社などの関連会社が導入し、最終的に本体への導入を計画するケースも増えてきたという。

　ここで、企業の経営環境を再確認しておこう。業種や企業形態を問わず、いま現在すべての企業に求められているのは、スピード経営だ。国境を越えた競争が熾烈化するなど、会社を取り巻く経営環境は厳しさを増す一方だからだ。

　タイムリーに情報をとらえて判断することが、いままで以上に求められているが、これが同時に経営者の危機感のもとともなっている。いま現在の会社の経営情報をどれだけ把握できているか、すなわち“見える経営”ができているか確信を持ちにくい立場に置かれているからだ。

　さらに、経営幹部や一般社員が現状を認識し、トップと同じような危機感を持っているかも確信が持てない。これらの共通する課題を抱えていたことが、アメーバ経営導入への動機付けとなったといえそうだ。

　浅田氏は「お客さまは厳しい経営環境下で勝ち抜いていくために、1つは“見える経営”を実現したい、もう1つが社員たちが生き生きと働いている活気のある企業を作りたいという考えを持っている」と指摘する。

　社内のコミュニケーションに問題があり、部門間の連携が悪い企業は決して珍しくない。このような企業は全体のベクトルが一致しないため、目標に向かって全社一丸となるような雰囲気がない。さらに、会社が収益向上を目標として活動する中にあって、社員が生きがいを持って働いているか、経営者には確信が持てないのだ。

　多くの企業トップがこのような不安を抱えているが、浅田氏は「これらの不安を解消することは決して不可能ではない」と強調する。

　「このままではまずい」という不安と危機感を持った経営者が、アメーバ経営の導入を決断し、実際に成果を挙げているからだ。

　中堅以上の企業の多くは、すでに数年前からさまざまな経営手法を取り入れてきた経験を持つ。その結果としては経営に対する貢献度が見えにくく、幹部や社員の間には仕事と融合しない面もあった。とかく「やらされる」という受身の考え方に支配されがちだったといえる。その意味で、アメーバ経営は従来の経営手法とは一線を画したものといってよいだろう。

　アメーバ経営は、経営手法の1つであると同時に、経営そのものでもある。末端の組織がビジネスの採算や顧客満足など、ビジネスの感覚を持って活動し、これらの小集団の集合体が会社となる。この、アメーバ経営の基本形を作り上げることこそ、京セラコミュニケーションシステムが目的とするものだ。

　例えば、7人チームで係長がトップという小集団では、係長の役割は目標と方向性を明確にし、部下たちに具体的なアクションを指示することだ。もはや、会社に15年いたら課長になるという時代ではない。経営幹部や現場のリーダーは、いわば社長のミニチュアであり、各個人が役割を果たすことを求められているのだ。

　同社が実践するコンサルティングには、稲盛和夫京セラ名誉会長が考案し、実践してきたアメーバ経営の極意がエッセンスとして詰まっている。

　財務会計は、あくまで投資家など外部の利害関係者への報告を目的に、経理のルールに沿って作られるものだ。アメーバ経営はこれとは異なる、ビジネスという観点から経営者や現場の社員が肌で理解できる管理会計の発想を重要な要素とする。

　基本は、収入から出費を引いたら貯金になるという、いわば家計簿と同じ仕組みで、非常に分かりやすいのが特徴だ。財務会計の仕組みとは若干異なるが、社内で働く全員に分かる仕組みを作ったのがアメーバ経営なのである。

　トップから現場の社員まで全員が同じベクトルで動くことが、特に現在の企業では理想の姿といえる。この点で、アメーバ経営には社内のコミュニケーションを促す効果もある。

　「時間当り採算」という、現場の努力を集計したものが、会社全体の時間当り採算となり、そして業績になる。財務との切り口が異なる、全社共通の共通言語で現場の数値を把握できる点は画期的なものといえる。

　例を挙げると、トップが特定の部門の採算について、直接そのグループのリーダーに対して具体的な指示を出し、打つべき行動を検討することが可能となる。採算表という共通の物差しを使うからこそ、こうした対応が可能となるのだ。

　ポイントは、実際の行動が変わらないと数字は変わらないこと。必要に応じて、上司が部下への指導法や仕事への取り組み方をリーダーに対して具体的にアドバイスする。

　毎日仕事の成果が採算表という形で現場にフィードバックされ、グループの全員が自らが生み出した利益を知ることができる。300人の企業の場合、30ほどのグループに分かれる。これらがそれぞれ独立採算で成り立つ自立性を持ちながら、アメーバ同士の関係はライバルでもあり、パートナーでもある。

　このような仕事の進め方を通して、全社的な活性化が可能となるのだ。

　「理屈の世界では当たり前のことが、会社という組織ではなかなかうまくいかない」と浅田氏はいう。アメーバ経営によって利益の向上という目的に全員が参画する仕組みを作ることで、この課題が解決できるのだ。

　もちろん、部門の時間当りの採算を単純にほかのグループと比較することはできないが、その数字をどのように変化させていくか、がより重要となる。こうした視点で勤務評定が行われれば、社員の目標も明確になるのはいうまでもない。

　京セラコミュニケーションシステムでは、最初に事業内容や導入目的、各事業部門の位置付けなどに関するヒアリングを充分に行い、トップや幹部社員のコンセンサスを得てからコンサルティングに着手する。コンサルタントが最初の4〜5カ月は組織やルールなどの仕組みづくり、その後7〜8カ月で運用からPDCAサイクルの確立まで行う。

　これまでにコンサルティングを行ってきた企業は、すでに300社を突破。一例として、収益の向上と社内の活性化を目的に導入を決めた250人規模の会社（製造業）の場合、なんと税引前利益が導入2年目に16倍へと劇的に伸ばした。

　2005年3月から販売を開始した統合基幹業務システム「The Amoeba（ザ・アメーバ）」は、アメーバ経営の成果をより上げるために生み出されたもの。アメーバ経営導入先企業の既存システムを使ってアメーバ経営の運営に対応してきたが、システムの制約もあって、アメーバ経営の考え方やルールに十分対応できないケースがあった。また、導入先企業のルール変更、組織変更などに伴う運営変更に、システムが対応できなくなるケースもあったため、「The Amoeba」は開発されたのである。

図1　アメーバ経営を支えるThe Amoeba（ザ・アメーバ）

　アメーバ経営に完全対応した基幹システムとして、十数社が「The Amoeba」を導入済み。京セラコミュニケーションシステムでは、当面はアメーバ経営コンサルティングを導入した企業を対象に、コンサルタントによるアメーバ経営の運営の見直しも行い最短6カ月での導入を可能としている。

　「The Amoeba」は、アメーバ経営のルールを前提に設計されており、ルールどおりの運営を可能としている。経営システムの要件を満たし、日次ベースの受注、生産、売上、経費などに関する情報は日報として現場に提供される。経営に活用されたこれらのデータは自動仕訳され、財務諸表の作成にも使われる。すなわち、管理会計と財務会計との有機的な連携を実現しているのだ。

図2　The Amoeba（ザ・アメーバ）のソフトウェア構成

　今春、在庫販売システム、就業管理システムのリリースで、ソフトウェアのラインアップが完成する。英語・中国語・韓国語に対応する点も特徴で、国内で活動する企業はもちろん、グローバル展開を図る企業も徹底サポートしていく構えだ。