地道な努力によるブランド戦略が奏功
不況でも急低下しないソニーの“現場力”

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「タカダ-デフレーター」
で電機各社のパニック度を調べる

　通常、変動費率が高い企業は、「不況への耐性が強い」とされる。減産しても、コストを伸縮自在に対応させることができるからだ。シャープはその典型だろう。

　しかし、第4回コラムで問題提起した通り、それならば何故2008年12月期にシャープの実際操業度率は急速に低下してしまったのか？　それを解き明かすのが〔図表3〕である。

〔図表3〕電機各社のタカダ-デフレーター

　これは筆者オリジナルの経営指標であり、残念ながらこの計算構造はいまだ世間に公表していない。近いうちに書籍で計算式を公開する予定であり、それまでは仮称として「タカダ-デフレーター」と呼ぶことにする。

　タカダ-デフレーターは、第1回コラムから登場しているタカダバンドをベースにして、ニッパチ（2月や8月の閑散期）やクリスマス商戦といった“季節的な変動”をノイズ消去することにより、「当該企業にパニックが起きているかどうか」を炙り出す指標だ。

　ノイズを消去するには、いわゆる“指数平滑法”といったものもあるが、タカダ-デフレーターはそれとは別ものである。〔図表3〕の縦軸を「パニック度」としているのが特徴だ。

　ブーム（特需）であろうと業績悪化であろうと、企業業績に大きなブレが生じたとき、パニック度は上昇する。パニック度が0％前後を推移する場合、「当該企業にはパニックが起きていない」と判断する。パニック度がマイナスの場合は、「パニックが沈静化している」と判断する。

過去の成功体験がアダになり
シャープの操業度率は急低下

　〔図表3〕では、まず08/6（2008年6月期）に注目して欲しい。この時期は北京オリンピックがあった季節である。夏季のボーナスに、オリンピックという4年に一度の特需が重なって、シャープのパニック度は40％に上昇している。これは「良い意味でのパニック」だ。

　遡って07/12（2007年12月期）では、オリンピック特需を上回る需要があり、シャープのパニック度は116％に達していた。シャープの製品に対して一大ブームが起きたと言えるのだろう。これも「良い意味でのパニック」だ。

〔図表4〕シャープの操業度率

　これを、第4回コラムに掲載したシャープの実際操業度率（〔図表4〕として再掲）と見比べてみて欲しい。

　〔図表4〕を見ると、07/9（2007年9月期）の実際操業度率が、ぴょこんと上昇していることがわかる。これは直後のクリスマス商戦に向けての増産の影響と解釈できる。

　2007年の成功体験を引きずったまま、大不況が到来していた08年のクリスマスの季節にも同じ姿勢で臨んでしまったために、シャープは08/12（2008年12月期）で返り討ちに遭ってしまったとも言える。

　これが、変動費率が高いにも関わらず、シャープの操業度率が悪化してしまった理由なのである。

　ちなみに、そんなシャープと比べて、東芝の製品にはほとんどパニックが起きていないことが、〔図表3〕から観察できる。ただし、08/12（2008年12月期）に東芝のパニック度が上昇しているのは、売上高の低迷により現場がパニック状態に陥ったものと推定される。

　前述のように、タカダ-デフレーターはブーム（特需）が起きたときだけ上昇するのではなく、業績が悪化したときにも顕著な解析結果を示してくれる。

　本コラムには掲載しないが、第3回コラムまでに扱った自動車業界のタカダ-デフレーターを調べたところ、各社とも08/12（2008年12月期）ではパニック度が急上昇していた。自動車の販売低迷により、トヨタ、ホンダ、ニッサンはいずれも、かなり泡を食ったのだろう。

〔図表5〕電機各社の売上高増減率（前年同期比）

　なお、タカダ-デフレーターが、「売上高の対前年同期比を加工しただけのもの」と勘違いされては困るので、参考として、売上高に係る対前年同期比の増減率表を次ページに掲載しておく〔図表5〕。

　〔図表5〕では、どの時期にパニックが起きたのかが不明である。「3社ともに売上高が急落していることだけはわかる」といった程度だ。売上高を見ただけで企業の内情を詳しく把握することは、到底できないのである。

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