大規模プロジェクトやプログラムを救う10のステップ：Gartner Insights Pickup（71）

大きなプロジェクトやプログラムの救済が必要になることがよくある。プロジェクトマネジャーやスポンサーは、10ステップのプロセスを踏むことで、これを救うことができる。

» 2018年08月10日 05時00分公開

[Rob van der Meulen, Gartner]

ガートナーの米国本社発のオフィシャルサイト「Smarter with Gartner」と、ガートナーアナリストらのブログサイト「Gartner Blog Network」から、＠IT編集部が独自の視点で“読むべき記事”をピックアップして翻訳。グローバルのITトレンドを先取りし「今、何が起きているのか、起きようとしているのか」を展望する。

　大きなプロジェクトやプログラムの救済が必要になる理由は多々ある。例えば、ステークホルダーの関与不足、リソースの制約、過度の遅れ、緊急予備費を上回るコスト増大などだ。理由が何であれ、救済が賢明かどうか、さらには可能かどうかを判断し、その結果に応じて事を進めるためのプロセスを決めておけば便利だ。

　「大きなプロジェクトやプログラムの進捗（しんちょく）がKPI（重要業績評価指標）に照らして芳しくなく、改善の試みが既に何度も失敗していると絶望感に襲われがちだ。だが、取り組みが成功し、明確なビジネス価値が得られるのであれば、Gartnerの10ステップのプロセスに従って、効果的な立て直しを図るとよい」と、Gartnerのリサーチバイスプレジデントを務めるマット・ライト氏は語る。

ステップ1．“作業中止”の命令を出す

　大きなプロジェクトやプログラムに時間とお金を投じるのをやめるのは、「言うは易く行うは難し」だ。救済計画の策定には何週間もかかることがあり、プロジェクトやプログラムのために熟練したリソースに割り当てられた時間は、何らかの手を打たなければ無駄になってしまう。ハードウェアやソフトウェアの購入をやめるのは簡単だが、チームの活動を中止させるのは大変だ。「代わりに、価値のある生産的な仕事を割り当てることができるか」「チームの再編までにどれだけ時間がかかるか」といったことを考えなければならない。

ステップ2．全ての人と話す

　全ての主要なステークホルダー、またはその代表者（通常、10人未満）へのインタビューを行う。名前を伏せることを保証し、問題や課題に対する、率直かつ誠実な評価を促すようにする。これらのインタビューでは、政治的および文化的な立場も把握するとともに、救済による許容可能な現実的な落としどころについて、全てのステークホルダーの見解を集めることが重要だ。

ステップ3．限度を設定する

　これは「『限界』を定義する」ということだ。救済のための費用や投資の上限を決めなければならない。全てのプロジェクトやプログラムを救えるわけではないため、どこで見切りをつけるかをステークホルダーと取り決めておく必要がある。

ステップ4．根本原因を見つける

　通常、ステークホルダーとのインタビューでは幾つかの問題が特定されるが、それらは一般的な言葉で語られる。例えば、「複雑度が高い」「目標が不明確」といった具合だ。だが、こうした問題認識では、問題に効果的に対処するのに必要な具体的な状況把握が欠けている。問題を掘り下げる質問を繰り返し、詳しい原因を究明するとよい。こうした質問の1つのテクニックが、リーン生産方式などで使われる「5つのなぜ」と呼ばれるものだ。

　例えば、車が動かない場合、「なぜ」の問いかけとそれに対する回答を次のように繰り返す。

1つ目の「なぜ」：バッテリーが上がっている
2つ目の「なぜ」：オルタネーターが機能していない
3つ目の「なぜ」：オルタネーターベルトが切れている
4つ目の「なぜ」：オルタネーターベルトが有効寿命よりはるかに長く使用され、交換されなかった
5つ目の「なぜ」：車が推奨サービススケジュールに従ってメンテナンスされていなかった（根本原因）

ステップ5．リスクを評価する

　これまで成果物の納品がなされていない場合、根本原因への対処が行われていない恐れがある。このため、そのまま救済を試みるのは賢明ではないということになる。さらに、救済のプロセスで新しい大きなリスクに直面する可能性もある。救済に伴うリスクを特定し、それらを軽減する計画を立てなければならない。主要なリスク領域には、複雑さ、技術、オペレーション、外部、組織、スケジュール、財務などがある。