「Think Big IT！」

前回はサービスマネジメント=運用ではない！　新しいサービス、素晴らしい体験、新たな価値を創造する取り組みもサービスマネジメントそのものである！　と述べた。今回は野球場を題材に、ビジネス革新へのサービスマネジメントの適用を一緒に考えてみたい。

当連載では、IT、サービス、ビジネス、そしてサービスマネジメントについて論じてきた。いったんここで、前後編の2回に分けてサービスマネジメントの全体像を見つめ直したい。前編の今回は、身の回りのサービスマネジメントからビジネス貢献への発展について考えてみたい。

今回は働き方改革について考えてみる。政府肝煎りの働き方改革、これは掛け声だけの精神論や、自動化システムを導入するだけで実現されるものではない。実はこの推進には、Suica導入までの歴史がとても参考になるので、これを一緒に探ってみたい。

今回はお金（予算）の管理について考えてみたい。従業員目線で言えば経費精算、企業目線で言えば予算管理。こうしたITサービス財務管理（IT Service Financial Management）の在り方を、筆者の苦い経験を基に考えてみたい。

今回は、自社が持つコアコンピタンス（企画力やIT／ITサービスマネジメント）を結集させれば、思わぬ新規顧客開拓のポテンシャルがあるのではないか？　という可能性を一緒に探ってみたい。

今回は、IT部門が同じ企業内のビジネス部門と、SLA（サービスレベルアグリーメント）を通じてより良い関係を築くにはどうしたら良いか？　特に上級マネジャーにどう対峙したら良いか？　を一緒に考えてみたい。

売り手に無茶な要求ばかりしていると、結局は自社に返ってくる。ビジネスの継続的な成長にはWin-Winの関係が絶対に不可欠だ。大切なパートナーのサステナビリティ（持続可能性）に配慮することが、自社のサステナビリティを高める最上の方法だ。

競合するのか、協業するのか、それには前提条件がある。スピードと俊敏性の足かせとなる盲点とは？

社内にはERPをはじめさまざまなITサービスがある。しかし、「ITサービスをサービスとして成立させるために不可欠」な、ITサービスマネジメントに関わる費用にまでROIが求められるのはおかしなことではないだろうか？　しょうもないROI算出に時間を使ってはいけない。

「1番じゃなくて2番でもよい」なんてなぜ言える？　事例は本当に必要か？　なぜ人の後ばかり追おうとする？　後追いでディスラプターに勝てるわけがない――新しいことに取り組む際、「事例」を求め、「事例」につぶれる人や企業には5つの特徴がある。

ビジネスの主戦場がモノからコトへとシフトしている。こうした競争原理の大転換期を迎えて、あなた個人はどうすべきか？　これが本連載で皆さんと模索したいテーマである。