経営者が交代し、キーパーソンも異動！――山本一郎氏が聞く、ユーザーの体制変更の影響を最小限にとどめる銀の弾はあるのか？：開発残酷物語（7）（3/3 ページ）

[竹内充彦，＠IT]

経営と現場の間で生じるギャップ、個社個別の部分に商機がある

　「経営と現場という点では、私も覚えがあります。あるホールディングス企業で、グループ全体のシステムを入れ替えることになった。グループ内には利益が出ている会社もあれば、そうではない会社もある。『利益が出ていないところもシステム入れ替えろ』と言われたら、たまりませんよね。不満が爆発していました（苦笑）」（山本氏）

　利益の出ていない企業は費用負担が難しい。日常的に利用するシステムを入れ替えれば、当面は現場の負担も増える。それでも、連結決算でグループのシステム使わざるを得ない、あるいはグループの経営状況を一元的に把握したいという状況があれば、「このシステムを入れてやっていくんだ」という大きな覚悟が求められる。

　「グループでシェアードサービス（人事や経理といった共通的な業務のシステムをグループ企業がシェアして使うサービス）を導入するときも、システム化があまりうまくいかないことが多いのです。なぜなら、『最大公約数』でやるしかなく、決して『最小公倍数』にはできないからです。そうなると、全ての会社に少しずつ不満が生じます。結果としてグループ共通のシステムを導入しながらも、実務レベルでは個社個別のシステムを使ってしまう。実は、そこも、われわれが提案していきたい領域でもあります」（山村氏）

　グループ内のシステムで個社個別の部分、あるいはERPパッケージのカスタマイズでフィット＆ギャップが及ばないところを、間に入って拾い上げ、救っていきたいのだという。

　確かに有名EPRパッケージをガチガチにカスタマイズしたら、導入コストはもちろんだが、膨大な運用、保守費がのし掛かってくる。これではやっていられないと、コストを下げたら、今度は全然使えなかったというケースはよくある。

　「有名ERPパッケージで最も売れていないのが『HR（人事）』だといわれています。例えば勤怠は個社個別のルールが無数にあり、いくらカスタマイズができてもジャストフィットはしない。まして国内企業の勤怠管理に海外製パッケージは向きません。その点、わが社はノウハウを蓄積しているので、現場で必要とされる個社個別の勤怠管理システムを作り、その間をつなぐこともできます」（山村氏）

　また、評価や人材育成も業界、個社で違ってくるとして、技術者育成システムについても、共同研究というカタチでいろいろな試みを行っているという。

　「私が関わりの深いゲーム業界も、人材育成は大きなテーマですね。大手ゲームメーカーそれぞれに必要とされる開発技術やスキルレベルが異なります。全てのメーカーに対して同じように付き合っていくと、負担がとても大きい。そのため、最近の各社のトレンドを追い、中期的な人材調達計画を立て、必要な人材をタイミング良く育成していかなければなりません」（山本氏）

　「同様の問題が、電力会社と設備工事会社の間にもあります」（山村氏）

　電力会社は長期的に大規模な工事や特殊な工事を計画する。しかし実施段階になって、工事会社の技術者が足りないことが判明すると困ってしまう。どの電力会社も、取り引きのある設備工事会社に「今どれぐらいの技術者がいるのか」を、リサーチしているのだ。

　「それなら、取引先の工事会社が現在どれだけの技術者を抱えており、今後何年間でどれだけ育成していく必要があるかをシステム化し、九州電力と工事会社で情報共有すればよい。ところが、工事会社はどこも、自社の人材情報が丸見えになってしまうことを懸念して消極的です。メタな情報だけを見せるようにすれば済む話なのですが。九州電力と工事会社が協力して社会インフラを守っている、という目的意識の共有はされていると思うので」（山村氏）

　社内の人材育成管理のシステム化が、次の大規模受注に直結するかもしれない――そんな将来像をきちんと見通せるかどうかが、ユーザー企業の経営層に求められる重要な資質の1つなのかもしれない。

　こうした経営層の意志を正しく継承させていくためには、キューキエンジニアリングが果たしたような、ITにおける設計事務所という役割が、より一層重要な存在になっていくだろう。

次回も、山本一郎氏が「炎上」事例を斬る！

　次回以降も山本一郎氏が、開発会社の炎上事例をぶった切ります。お楽しみに。

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